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铜门企业战略规划六步法

2018-07-26 18:55 浏览

 铜门企业通常所说的规划、发展规划,其实就是指战略、发展战略的意思。战略是一套具有宏观抽象性可寻逻辑,需要以系统观、发展观、取舍观来看待。其意义是在于研究组织从哪来、在哪里、往哪去,也即想成为什么、能成为什么、应该成为什么。缺乏战略的组织必然是迷茫的,在任何环境下,任何组织、部门以及个人要想真正体现其价值,都是需要给自己一个准确的战略来定位。

制定是有战略3种方法体系,其中常规性方法体系被企业界所广泛接受和应用,是指预先设定目标以及如何实现的一种系统性规划描述,具体可以从方向(又可以分为使命/宗旨、远/愿景、规划三个部分)、目标(又可以分解为目标、指标两个层级)以及计划(又可以分为策略、计划、具体目标管理三个部分)三个层面来理解。通常,一个常规性战略(比如是3年发展规划)的制定由背景、目标、指标、策略、计划、管理6个步骤部分组成,各部分之间相互联系密不可分,依次具有极强的逻辑联系,比如越往上越抽象越要求具有指导性,越往下越具体越要求具有实效性。下面我就依据个人多年的一些企业实践经验与理解,来概括性的简要说一说这6个步骤及其所包含的主要内容。

铜门企业战略规划六步法,我们通常所说的目标指的是组织发展方向、总目标或核心目标,是组织“想成为什么以及想干什么和应该干什么”的描述,具体往往转化为“主要经营事务需要做到怎样”的一种体现。目标需要与组织背景建立紧密的逻辑联系,源于实际却又要高于实际,因此往往具有宏观抽象、高度概括以及可测可评等特点。组织在确立目标时,从数量上来说,一个最好、两个也行、3个嫌多。组织层级越高,其目标描述越具有抽象性、概括性、长期性、层进性;层级越低,其目标描述则越具有具体性、针对性、行动性、实效性。比如对于一个组织的3年规划来说,其目标包括3年总目标及各年度目标两个部分组成,这两个部分的目标不但需要具有高度的概括性、可行性,并且两部分目标之间以及各年度目标之间必须具有极强的逻辑联系与层进性。指标指的是目标的衡量量化体系,是实现目标的一种评价要素组合以及具体这些要素要做到怎样的一种描述。就组织经营的角度而言,多理解为针对年度目标的一种逻辑分解及核心评价要素组合的展现,以便于对目标进行有效的实施、跟进、检查、评价。指标即各评价要素之间的关系是相互联系、影响甚至可能相互转化的,不能以割裂静态的眼光来看待。当然,从与目标实现的紧密程度上说,指标又可以分为主要指标和次要指标两类,主要指标一般1个,最多2个。另外,指标不宜过多,也不能太少,一般3到6个之间。


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